Die wissenschaftliche Grundlage von EP‑6.
EP‑6 verbindet etablierte Entscheidungsforschung mit dokumentierten Befunden aus der Nachfolgeforschung. Die sechs Bereiche, die Frageformen und die Beurteilungsregeln sind begründet und offengelegt. So lässt sich vom Antwortmaterial bis zum Bericht nachvollziehen, wie ein Urteil zustande kommt.
Drei wissenschaftliche Entscheidungen prägen das Verfahren.
Beurteilt wird die Entscheidung.
EP‑6 untersucht, wie ein konkretes Vorhaben vorbereitet wurde. Gegenstand sind die geprüften Alternativen, Informationen, Kriterien, Abwägungen und nächsten Schritte. Die Qualität des bisherigen Entscheidungsprozesses ist der Gegenstand, den EP‑6 fachlich beurteilt.
Die sechs Bereiche bleiben getrennt.
Ein Gesamtscore würde verdecken, an welcher Stelle eine Entscheidung bereits trägt und wo sie noch offen ist. Deshalb weist EP‑6 jedes Bereichsurteil einzeln aus.
Entscheidend sind Handlungen und Belege.
Der Bericht stützt sich nicht allein auf Selbsteinschätzungen. Freie Antworten, benannte Unterlagen, konkrete Prüfungsschritte und das persönliche Gespräch bilden gemeinsam die Grundlage des Urteils.
Warum EP‑6 den Entscheidungsprozess beurteilt.
Zwei Befunde aus der Forschung legen die Richtung fest: Systematische Vorbereitung hängt mit wirksameren Entscheidungen zusammen. Und die Merkmale der Person, die bisher untersucht wurden, taugen nicht als Erfolgsprognose. Deshalb beurteilt EP‑6 die Vorbereitung eines konkreten Vorhabens.
Dean und Sharfman (1996) haben 52 strategische Entscheidungen in 24 Unternehmen über längere Zeit verfolgt und den Prozess getrennt vom Ergebnis erhoben. Wo Informationen systematisch gesucht und ausgewertet wurden, waren die Entscheidungen häufiger wirksam, in schwierigen Umfeldern deutlicher. Forschung zu strategischen Entscheidungen legt damit nahe, dass systematische Vorbereitung mit wirksameren Entscheidungen zusammenhängt. EP‑6 nutzt diesen Gedanken, um die konkreten Annahmen, Alternativen und nächsten Schritte eines Übernahmevorhabens zu beurteilen. Die Vorbereitung ist der Teil der Entscheidung, den man vor der Zusage noch verbessern kann.
Die angeführten Nachfolgestudien stützen keine verlässliche Erfolgsprognose aus den dort untersuchten Merkmalen der übernehmenden Person: weder aus Kenntnissen und Erfahrung (Weber 2009, 408 Fälle) noch aus Person- und Planungsmerkmalen (Meijaard et al. 2005, 628 Fälle) noch aus den Merkmalen der Suchenden in einem Markt mit vollständigen Ergebnisdaten (Kelly und Heston 2022, 2024). EP‑6 stellt deshalb eine andere Frage: Wie ist dieses konkrete Vorhaben derzeit vorbereitet? Annahmen, Alternativen, Belege und nächste Schritte sind beurteilbar, begründbar und vor der Zusage noch veränderbar.
Für die Qualität einer Entscheidung gibt es einen etablierten Maßstab, die sechs Elemente der Decision Quality nach Spetzler, Winter und Meyer (2016), ergänzt um die Regel, Teilaspekte getrennt zu beurteilen, bevor ein Gesamtbild entsteht (Kahneman, Lovallo und Sibony 2019). Diese sechs Elemente sind die sechs Bereiche von EP‑6. Alles Weitere im Verfahren dient dazu, sie am konkreten Vorhaben belegbar zu machen.
Acht bekannte Stolpersteine, und wo EP‑6 hinschaut.
EP‑6 ist entlang der sechs Elemente guter Entscheidungen gebaut. Die Forschung zu Unternehmensübernahmen kennt aber auch die typischen Gründe, aus denen Übernahmen abgebrochen werden oder nach dem Kauf in Schwierigkeiten geraten. Jeder dieser Gründe wird in EP‑6 erhoben. Es sind Befunde über viele Fälle; im Bericht werden sie zu Prüffragen für Ihr eigenes Vorhaben.
Der Preis passt nicht.
Käufer und Verkäufer liegen beim Kaufpreis oft weit auseinander. In einer finnischen Studie war das aus Käufersicht der häufigste Grund, an dem Übernahmeverhandlungen scheiterten (68 Prozent).
Warum das zählt. Wer ohne geprüfte eigene Preisgrenze verhandelt, verhandelt womöglich monatelang über einen Betrieb, den er nicht tragen kann, oder zahlt am Ende zu viel.
Wo EP‑6 hinschaut. Ob Ihre Preisannahme mit einer Fachperson oder Bewertungsmethode abgeglichen ist und wo Ihre finanzielle Grenze liegt.
Matalamäki et al. 2020
Die Finanzierung steht nicht.
Aus Sicht der Verkäufer ist eine nicht gesicherte Finanzierung der zweithäufigste Grund für geplatzte Übernahmen (47 Prozent).
Warum das zählt. Eine Bank prüft meist spät. Wer bis dahin Eigenkapital, Reserve und Haftungsgrenze nicht kennt, verliert Zeit und Verhandlungsposition.
Wo EP‑6 hinschaut. Ihren finanziellen Rahmen und acht mögliche Finanzierungsbausteine, von Förderkredit bis Verkäuferdarlehen.
Matalamäki et al. 2020
Der Betrieb ist nicht, was er schien.
Die Verkäuferseite weiß mehr über den Betrieb als Sie. Nach dem Kauf stellt sich manches anders dar als vorher angenommen, oft weil Warnzeichen gesehen, aber nicht weiter geprüft wurden. Die Forschung spricht von Informationsasymmetrie.
Warum das zählt. Was nach der Unterschrift herauskommt, lässt sich kaum noch korrigieren.
Wo EP‑6 hinschaut. Welche Fragen Sie am Fall stellen, woher Ihre Annahmen stammen und ob sie über die Angaben der Verkäuferseite hinaus geprüft sind.
Robbie und Wright 1995; Hoffmann et al. 2024; Howorth et al. 2004
Die Zahlen werden falsch gelesen.
In einer britischen Fallstudie zu Übernahmen durch externe Manager hatten vier von fünf Teams Lücken im finanzwirtschaftlichen Verständnis, die vor dem Kauf nicht geschlossen wurden.
Warum das zählt. Gewinn ist nicht dasselbe wie verfügbares Geld. Wer das verwechselt, unterschätzt, wie viel Geld ein wachsender Betrieb bindet.
Wo EP‑6 hinschaut. Zwölf kurze Verständnisaufgaben mit Ihrer Sicherheitsangabe, und wo eine Lücke ist, welche Fachperson sie schließt.
Robbie und Wright 1995
Die Rolle des Übergebers ist ungeklärt.
Wie lange bleibt der bisherige Inhaber, was entscheidet er noch, was erwartet er von Ihnen? Gerade in Familienunternehmen bleiben solche Erwartungen oft unausgesprochen, und Nachfolger müssen sie erraten.
Warum das zählt. Ungeklärte Erwartungen werden nach der Übergabe zu Konflikten, dann, wenn der Betrieb Ruhe braucht.
Wo EP‑6 hinschaut. Wie weit Sie sich mit der Übergeberseite an sechs Punkten einig sind, und bei Familiennachfolgen, welche Rollen ausgesprochen sind.
Matalamäki et al. 2020; Schlepphorst und Moog 2014
Im ersten Jahr fehlt Geld.
Jeder siebte Übernehmer in einer bayerischen Erhebung brauchte im ersten Jahr Geld, mit dem er nicht gerechnet hatte, etwa für Ersatzinvestitionen oder wegen eines Umsatzrückgangs.
Warum das zählt. Solche Ausgaben kommen genau dann, wenn die Reserve nach dem Kauf am kleinsten ist.
Wo EP‑6 hinschaut. Ob Sie Geldbedarf über den Kaufpreis hinaus bedacht und grob beziffert haben.
Wallau und Boerger 2019
Man kommt nicht mehr zurück.
Wer schon Monate und Geld in eine Übernahme gesteckt hat, steigt schwer wieder aus. Und beim Einstieg in ein Unternehmen überschätzen Menschen ihre Chancen besonders häufig.
Warum das zählt. So wird gekauft, obwohl die Warnzeichen längst da sind.
Wo EP‑6 hinschaut. Ob Sie eine echte Alternative haben, vorab festgelegte Abbruchgründe und einen Umgang mit Zeitdruck.
Camerer und Lovallo 1999; Kraft et al. 2022
Das Wissen hängt am Inhaber.
Kalkulation, Kundenbeziehungen und viele Entscheidungen liegen oft beim Inhaber selbst oder längst bei einzelnen leitenden Mitarbeitenden.
Warum das zählt. Was nicht geordnet übergeben wird, geht beim Wechsel verloren.
Wo EP‑6 hinschaut. Wie lange Sie für die Übergabe rechnen und ob Sie wissen, wer im Betrieb tatsächlich entscheidet.
Poeschl und Freiling 2019; Freiling und Pöschl 2023
Vollständige Zuordnung im Modulhandbuch des Verfahrens. Bewusst nicht erhoben werden Persönlichkeit, Motivstärke, Belastbarkeit und die Passung zu einem bestimmten Betrieb.
Sieben Konstruktionsentscheidungen des Verfahrens.
Fragen erzeugen, bevor Kategorien sichtbar sind
Menschen erkennen gute Fragen zuverlässig, stellen sie von sich aus aber deutlich seltener (Rothe et al. 2018). Deshalb beginnt der Fragebogen mit einem exemplarischen Übernahmefall und einer freien Fragenaufgabe; die Kategorien kommen erst danach. Die Erhebungsform folgt Albrecht (2025).
Handlungen zählen, nicht Eigenschaften
Die Vorbereitungskarte zählt zwanzig zeitgerahmte Vorbereitungsschritte als erledigt, begonnen oder offen. Die Erhebungsform stammt von McKenzie und Woodruff (2017). Konkrete Vorbereitungsschritte lassen sich nachvollziehbarer dokumentieren als allgemeine Eigenschaften.
Getrennt beurteilen, dann gesamt
Jeder Bereich wird für sich eingestuft, bevor das Gesamtbild geschrieben wird; die Selbsteinschätzung der beauftragenden Person wird erst danach geöffnet (Kahneman, Lovallo und Sibony 2019). So verdeckt ein starker Eindruck an einer Stelle keinen offenen Punkt an einer anderen.
Innensicht neben Außenblick
Die eigenen Annahmen zu Preis, Übergabe und Suchdauer stehen neben belegten Vergleichszahlen mit Quelle und Reichweite. Überkonfidenz ist beim Markteintritt besonders ausgeprägt (Camerer und Lovallo 1999; Kraft et al. 2022); belegte Vergleichszahlen schaffen einen Außenblick, ohne dass EP‑6 Überkonfidenz misst.
Vorsätze in Wenn-Dann-Form
Jede Aufgabe endet mit einem Vorsatz in Wenn-Dann-Form; der erste wird im Gespräch von der Person selbst formuliert. Die Form beruht auf der Metaanalyse von Gollwitzer und Sheeran (2006, 94 Tests).
Rückmeldung richtet sich auf die Aufgabe
Rückmeldung, die auf die Person zielt, schwächt die Leistung häufig; Rückmeldung, die auf die Aufgabe zielt, hilft eher (Kluger und DeNisi 1996). Deshalb bewertet kein Satz im Bericht die Person, und jede Aufgabe nennt ein beobachtbares Ergebnis statt einer Einsicht.
Stufen als dokumentierte Setzung
Die vier Stufen mit ihren Beschreibungen und Ankern hat der Verfahrensautor vor Beginn der Anwendung festgelegt und dokumentiert; sie werden nicht nachträglich an Fälle angepasst. Das ist nach den Regeln für das Setzen von Stufen zulässig, solange es offengelegt wird (Cizek und Bunch 2007).
Vier Verfahrensgenerationen, über sechzig Iterationen, eine Quellenprüfung gegen sich selbst.
EP‑6 ist nicht am Schreibtisch in einem Zug entstanden, sondern hat sich Schritt für Schritt an der Forschung geschärft.
Vier Verfahrensgenerationen
Am Anfang stand ein Assessment für einen Bewerberpool. Daraus wurde ein Eignungsprofil, dann eine Beschreibung der Person. Mit jeder Generation lieferte die Literatur denselben Befund: Merkmale der Person sagen den Ausgang einer Übernahme nicht belastbar vorher. Die Vorbereitung der Entscheidung lässt sich dagegen beurteilen. Darauf ist die vierte Generation, EP‑6, gebaut.
Über sechzig Iterationen
Sieben Fassungen der ersten Stufe, fünfzehn Prüfdurchgänge der Evidenzarbeit, ein vollständiger Neuentwurf in zwölf Schritten, zehn dokumentierte Gegenleserunden und sieben EP‑6-Fassungen. Allein diese sieben halten rund 170 einzeln begründete Änderungen fest.
Eine Quellenprüfung gegen sich selbst
Für jede Frage wurde geprüft, ob die genannte Quelle wirklich trägt, was aus ihr abgeleitet wird. Zwanzig Belegstellen wurden dabei zurückgenommen, weil sie weiter gingen als ihre Quelle. Der Musterbericht ist Satz für Satz auf die zugrunde liegenden Antworten zurückgeführt.
Gesichtet wurden über 230 Titel aus Nachfolgeforschung, Entscheidungsforschung, Testkonstruktion und Recht; 45 davon tragen die Bauentscheidungen unmittelbar, darunter die Standardwerke zu Standard Setting, Testtheorie und Validität (Cizek und Bunch 2007; Moosbrugger und Kelava 2020; Kane 2013).
Die tragenden Belege
Die wichtigsten Quellen des Verfahrens: 18 der 45 Quellen, die Bauentscheidungen tragen, und drei Quellen zur Einordnung gegenüber Persönlichkeitsverfahren. Die vollständige Übersicht mit dem Prüfstatus jeder Quelle und der Herleitung jeder Frage gehört zur Verfahrensdokumentation und legen wir Beraterinnen und Beratern auf Anfrage vor. Gesichtet wurden insgesamt über 230 Titel.
| Quelle | Titel | Was sie im Verfahren trägt |
|---|---|---|
| Spetzler, C., Winter, H., & Meyer, J. (2016) | Decision quality: Value creation from better business decisions. Wiley. | Die sechs Elemente der Entscheidungsqualität, die einzige Ordnung des Verfahrens. |
| Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O. (2019) | A structured approach to strategic decisions. MIT Sloan Management Review, 60(3). | Getrennte Beurteilung der Teilaspekte vor dem Gesamturteil; Außenblick. |
| Dean, J. W., & Sharfman, M. P. (1996) | Does decision process matter? Academy of Management Journal, 39(2), 368–396. | Warum der Prozess beurteilt wird: systematische Vorbereitung hängt mit Entscheidungseffektivität zusammen. |
| Weber, H. (2009) | Familienexterne Unternehmensnachfolge. Gabler. | Kenntnisse und Erfahrung des Nachfolgers sagen den Ausgang nicht vorher (408 Fälle). |
| Meijaard, J., et al. (2005) | The relationship between successor and planning characteristics and the success of business transfer in Dutch SMEs. EIM. | Person- und Planungsmerkmale ohne Vorhersagekraft (628 Fälle). |
| Kelly, P., & Heston, S. (2022, 2024) | Search fund study: Selected observations. Stanford GSB. | Merkmale der Suchenden in einem Markt mit vollständigen Ergebnisdaten; Suchdauer als Vergleichszahl. |
| Rothe, A., Lake, B. M., & Gureckis, T. M. (2018) | Do people ask good questions? Computational Brain & Behavior, 1(1), 69–89. | Der Engpass liegt im Erzeugen guter Fragen, nicht in ihrer Bewertung; deshalb die freie Fragenaufgabe vor allen Kategorien. |
| Albrecht, L. B. (2025) | Kritisches Denken in der Chemielehrer*innenbildung. Logos Verlag Berlin. | Erhebungsform der offenen Fragengenese an einem Fall. |
| McKenzie, D., & Woodruff, C. (2017) | Business practices in small firms in developing countries. Management Science, 63(9), 2967–2981. | Erhebungsform der Vorbereitungskarte: zeitgerahmte Handlungen zählen statt Eigenschaften. |
| Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006) | Implementation intentions and goal achievement. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69–119. | Die Wenn-Dann-Form der Vorsätze am Ende jedes Auftrags. |
| Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996) | The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. | Rückmeldung bleibt bei der Aufgabe, nicht bei der Person. |
| Cizek, G. J., & Bunch, M. B. (2007) | Standard setting. Sage. | Die vier Stufen als dokumentierte Setzung mit Stufenbeschreibungen; keine Eichung, kein Panel. |
| Klein, G. (2007) | Performing a project premortem. Harvard Business Review. | Die Übung für den Moment vor der Unterschrift. |
| Matalamäki, M., et al. (2020) | Unsuccessful SME business transfers. Journal of Enterprising Culture, 28(2), 121–146. | Abbruchgründe und Einigungsstand vor dem Abbruch aus Käufer- und Verkäufersicht. |
| Robbie, K., & Wright, M. (1995) | Managerial and ownership succession and corporate restructuring: The case of management buy-ins. Journal of Management Studies, 32(4), 527–549. | Lücken im finanzwirtschaftlichen Verständnis in vier von fünf Buy-in-Fällen. |
| Hoffmann, A., Kanbach, D. K., & Stubner, S. (2024) | Entrepreneurship through acquisition: A scoping review. Management Review Quarterly, 74(4), 1981–2012. | Informationsasymmetrie als durchgängiger Risikotreiber über 102 Arbeiten. |
| Schlepphorst, S., & Moog, P. (2014) | Left in the dark. Journal of Family Business Strategy, 5(4), 358–371. | Anforderungen der Übergeber bleiben unverschriftlicht; deshalb die Rollenklärung bei familieninterner Nachfolge. |
| Wallau, F., & Boerger, S. (2019) | Erhebung und Analyse zur Unternehmensnachfolge in Bayern. Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft. | Unerwarteter Geldbedarf nach der Übernahme bei jedem siebten Übernehmer. |
| Zhao, H., & Seibert, S. E. (2006) | The Big Five personality dimensions and entrepreneurial status: A meta-analytical review. Journal of Applied Psychology, 91(2), 259–271. | Einordnung gegenüber Persönlichkeitsverfahren: Effektstärken der Big Five für den Unternehmerstatus. |
| Zhao, H., Seibert, S. E., & Lumpkin, G. T. (2010) | The relationship of personality to entrepreneurial intentions and performance: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(2), 381–404. | Einordnung gegenüber Persönlichkeitsverfahren: Effektstärken für unternehmerische Leistung. |
| Rauch, A., & Frese, M. (2007) | Let's put the person back into entrepreneurship research: A meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 16(4), 353–385. | Aufgabennahe Merkmale wirken stärker als breite; Grund für die Erhebung von Handlungen statt Eigenschaften. |
Persönlichkeitsverfahren und EP‑6 beantworten verschiedene Fragen.
Persönlichkeitsverfahren beschreiben relativ stabile Merkmale einer Person. EP‑6 beantwortet eine andere Frage: Wie weit ist dieses konkrete Übernahmevorhaben vorbereitet? Deshalb beurteilt das Verfahren die Arbeit an der Entscheidung und nicht die Persönlichkeit der entscheidenden Person.
Die Zahlen dazu sind bekannt: Für unternehmerische Leistung erreicht das Big-Five-Set multivariat R = .31 (Zhao, Seibert und Lumpkin 2010), aufgabennahe Merkmale korrelieren etwa doppelt so stark wie breite (Rauch und Frese 2007), und für die Nachfolge im Besonderen erlauben die untersuchten Personenmerkmale keine belastbare Vorhersage (Weber 2009; Meijaard et al. 2005). EP‑6 zieht daraus die Konsequenz: Es erhebt nicht das passende Merkmal, sondern die passende Handlung, zwanzig Vorbereitungsschritte, erledigt oder nicht.
Ein strukturiertes fachliches Beurteilungsverfahren.
EP‑6 ist ein strukturiertes fachliches Beurteilungsverfahren. Seine Urteile beziehen sich auf den dokumentierten Stand eines konkreten Vorhabens zum Zeitpunkt der Erhebung. Die wissenschaftlichen Grundlagen, Konstruktionsentscheidungen und Beurteilungsregeln werden fortlaufend dokumentiert und überprüft.